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前不久，古巴哈瓦那雪茄集团（Habanos S.A.）北京代表处奥马尔代表到天津出差，在酒店大厅闻到了他所熟悉的雪茄香味。“现在中国喜欢雪茄尤其是古巴雪茄的人越来越多了，这也是我们集团把古巴哈瓦那雪茄介绍到中国来的原因。”坐在位于北京国际俱乐部饭店首层的 La Casa Del Habano 专卖店里，奥马尔先生说，自 2004 年 11 月开业后，光顾这个店的除了大使馆的熟客外，一些企业界人士也成了这里的常客。

La Casa Del Habano 是古巴哈瓦那集团授予特许经营权的国际雪茄连锁店。迄今，已在全球 50 个国家拥有总数超过 90 家的专卖店。北京这 家店虽然是继广州、深圳之后在中国大陆的第三家旗舰店，但却是目前为止古巴哈瓦那集团在中国最大的一家专卖店。

奥马尔先生说，抽雪茄是一件十分个人化的事情，因为理论上每一根雪茄都是独一无二的，体现出一种身份和地位。许多人都把雪茄作为自己钟爱一生的东西。活到 90 岁的温斯顿　丘吉尔自 22 岁在古巴哈瓦那驻守时抽上雪茄后，就一直没有“离手”过。

谈到世界最负盛名的雪茄，欧洲人认为只有在古巴产的雪茄才是最好的，这点已被全球雪茄爱好者所公认。其实，“雪茄”（Cigar）一词源自玛雅文“Sikar”，原意就是“抽烟”。“自 500 多年前哥伦布把雪茄带到欧洲后，雪茄就成了欧洲上层人士的手中之物，”奥马尔说，“古巴雪茄之所以世界闻名，全赖古巴独有的气候和土壤的化学成分及特质，以及卷烟工的精湛手艺和丰富经验。”

在古巴，雪茄厂很多，但最有名的当数哈瓦那手工雪茄。许多人都以能吸上哈瓦那雪茄而自豪，并把它视为一种奢侈品，作为赠送的礼品。“在我们集团中，有许多著名的古巴雪茄品牌，比如蒙特、优工、帕特加等，但古巴雪茄中的旗舰品牌无疑是高希霸（Cohiba）。”奥马尔说，哥伦布最早尝到的那种烟草就是高希霸，“高希霸”一词由来已久，从前古巴的土著称这类以粗糙叶子卷制、可供吸食的解困品为“Cohiba”，因此高希霸品牌也以土著的头部形象作标志。

之前，在古巴，高希霸雪茄常常被用作送给外国元首的礼物，更在品牌标识上环印以收受人的姓名。事实上，古巴领导人卡斯特罗早在 1964 年起，便经常以高希霸雪茄作为礼物送给其他国家的领导人。这种在北京专卖店最高售价 350 元一支的高希霸之所以被称为极品，是因为它是唯一一个烟叶经过 3 次发酵的品牌，带有独特持久的“高希霸”青草香气。

一位 IT 企业的老总在品尝过雪茄後，雪茄就成了其不二之选。他还喜欢与同样懂得欣赏雪茄的好友一起分享它。奥马尔说，中国市场的强大需求，正是古巴哈瓦那雪茄集团在中国国内开办专卖店的原因。La Casa Del Habano 在国内已经开了 3 家专卖店。下一步，还将在上海和其他大城市继续开这种专卖店。

“烟灰白如雪，烟卷状如茄”的雪茄与普遍香烟不同，是一种有“生命”的东西。它需要保存在特定的环境中─16oC 到 18oC 的温度及 65% 到 70% 的湿度。而一般抽雪茄的人更喜欢到专门场所，比如到雪茄吧里和三五知己品尝雪茄。奥马尔说，La Casa Del Habano 在世界各地连锁店里提供存放雪茄和个性化的顾客服务，保证让每一位客户都感到称心如意。La Casa Del Habano 北京店特别设计了保湿系统，目的是给存放雪茄营造一个最佳环境，保证让每一位顾客品尝到最优质的古巴雪茄。

“吸普通香烟时通常吸入肺里，但抽雪茄一般不这样，劲太大了，只能把烟留在口腔，细细品味后轻轻吐出，”奥马尔说。相对来说，雪茄对人体的伤害比较少。抽一根雪茄，尤其是哈瓦那雪茄，绝对是一种享受和放松的过程，这也是新富人士对之青睐有加的原因。

Kaiser Permanente是美国国内规模最大的医疗保健机构，2003年它准备制订一项长期发展规划，以吸引更多的病人并削减经营成本。Kaiser拥有数以百计的医疗办公楼和医院，它认为自己也许应该用造价昂贵的新一代建筑物来取代其中的许多建筑设施。于是，Kaiser聘请了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO来帮忙。当时，Kaiser的高层管理人员对IDEO并不了解，但是他们即将经历一次目眩神迷的自我发掘过程。这完全是由于IDEO新颖的工作方式所致。Kaiser的护士、医生和设施经理首先与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师组成工作团队，随后他们一起观察在Kaiser的医院内来来往往的病人。有很多次，他们还扮演了病人的角色。
经过大家的共同努力，他们有了许多惊人的想法。IDEO的建筑师发现，由于在Kaiser医院看病挂号的过程简直就像一场煎熬，而候诊室又让人感到非常不舒服，因此病人与家属在见到医生之前通常就已经变得心烦意乱。他们还发现，Kaiser的医生与医疗助手的座位距离太远。IDEO公司的认知心理专家指出，病人通常是在亲友的陪伴下来看医生，尤其是年轻人、老人和移民，但是医院通常不允许陪护者与病人待在一起。病人因而与陪护人分开，他们会因此心神不宁。IDEO的社会学家解释说，病人痛恨Kaiser的检查室，因为医院总是要求他们半裸着身子单独待在那儿等候20多分钟，在此期间他们无所事事，而周围到处都是危险的针头。由此，IDEO和Kaiser得出结论，即使病人得到了治疗并且痊愈而离去，但他们的就医体验却是糟糕透顶。
该如何解决这些问题？Kaiser在与IDEO仅仅共事7周后就意识到，自己制订的长期发展规划并不需要大量修建造价昂贵的新设施。医院需要的是彻底改善病人的就医体验。Kaiser从IDEO那里了解到，其实就医与购物非常相似——这是一种与他人共同拥有的社会体验。因此，医院提供的候诊室应该让人感觉更舒适；在医院大堂内应树立明晰的指示标志；检查室的空间应该更宽敞，能够容纳下3个或更多的人，房间中还应该准备用以分隔空间的布帘，以保护个人隐私，这样病人才会感觉舒适自在；医院应该修建员工专用走廊，这既可以供他们会面，也可提高大家的工作效率。Kaiser的医疗管理服务经理亚当·尼默说：“IDEO公司让我们明白了，我们设计的是人们的体验，而不是建筑物。它提出的种种建议并不需要庞大的资本开支。”随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务在市场上正变得越来越紧俏。目前，经济发展已由规模型向选择型过渡，大众市场逐步转变为细分市场，消费者品牌忠实度也逐渐消失。在这种情况下，改进“消费体验”已经成了公司最重要的经营策略。然而，经过对市场和目标群体数十年的研究后，公司觉得仍然没有真正了解自己的顾客，或者说它们还不了解与顾客交往的最佳方式是什么。

时尚快捷
走进IDEO。这家拥有350名员工的设计公司不仅在帕洛阿尔托市设有办事处，而且还在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑开设了办事机构。IDEO设计公司是一家自主经营的企业，办公家具生产商Steelcase公司拥有IDEO的控股权。2003年，IDEO公司的营业额达到了6200万美元，如果按大多数公司的衡量标准来看，这个数字微不足道，但在设计行业，IDEO已经算得上一家超大型企业。不过，IDEO对公司领域所产生的影响要远胜于它的销售总额。IDEO的客户遍布世界各地，其中有惠普、美国AT&T无线服务公司（AT&T Wireless Services Inc.）、雀巢、沃达丰（Vodaphone）、三星、美国国家航空航天局和BBC广播公司。公司一半以上的营业额来自欧洲和亚洲的客户，或者是美国公司在海外的经营项目。
1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。
IDEO公司自成立之初就是设计领域的一支生力军。近10年来，IDEO总共设计了数百种商品，它所获得的各类奖项远远超过了其他任何一家公司。在经济繁荣发展的上世纪90年代，IDEO因为设计出了更具人性化的计算机、个人数字助理和其他高科技产品而名声大噪，如Palm V掌上电脑、宝丽来的I-Zone照相机、Steelcase的Leap座椅以及Zinio的互动杂志浏览软件。它还为宝洁公司的佳洁士品牌设计出了首款无须挤压、可直立摆放的牙膏，并且为欧乐B（Oral-B）设计了儿童用牙刷。如今，IDEO正在转化自己在消费类产品方面的创造能力，它希望为各服务行业，如购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等设计消费体验。
然而，在教导全球公司如何通过改革把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴。事实上，它如今已经成为传统的公司智囊团——麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司——的竞争对手。管理顾问趋于通过商学院的视角来观察商界。与之形成鲜明对照的是，IDEO通过教导客户如何利用人类学者、图形设计师、工程师和心理学家的视角来观察消费者世界，进而为客户出谋划策。Warnaco's Intimate Apparel集团总裁汤姆·怀亚特说：“这样的公司我闻所未闻。他们既富创新意识，又具战略头脑。他们不但博学多才，而且工作热心。他们外表时尚，但决非好斗之人。”为了与Victoria's Secret公司竞争，Warnaco's Intimate Apparel集团投奔IDEO寻求帮助。
IDEO设计公司的工作效率也非常高。这是因为，公司要求客户亲身参与对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程。当整个过程结束时，客户已经无须再了解任何内容了：因为他们已经知道该做些什么，以及如何才能尽快完成目标。与传统的咨询顾问公司不同，IDEO通过项目、工作室以及IDEO公司自己设计的教学计划——IDEO U——与客户一道经历整个创新过程。用IDEO公司自己的话来说，这是个“开放源代码式的创新”过程。Kaiser公司的尼默说：“通常而言，咨询顾问公司先进驻客户公司，然后撤离，最后在你的办公桌上放上厚厚一摞装订好的总结报告。与IDEO合作时，我们是工作伙伴，大家并肩作战。我们汲取、消化他们的工作方法，从而建立起自己的创新文化。”

令人大开眼界
IDEO设计公司并非独自拥有这片领地。目睹了IDEO的成功后，管理咨询顾问公司扩充了为公司客户提供的服务内容，从而把更多的注意力集中在了消费者身上。而且越来越多的设计公司开始涉足IDEO的工作领域。马萨诸塞州West Newton市的Design Continuum公司、俄勒冈州波特兰市的Ziba Design公司和芝加哥的Insight Product Development公司都有了解消费体验的经验。以Design Continuum公司为例，它在研究过程中深入观察了消费者打扫卫生时的习惯，从而帮助宝洁公司开创了价值10亿美元的速易洁拖布（Swiffer）业务。卡内基-梅隆大学设计学院主管研究生学习课程的主任克雷格·沃格尔说：“IDEO捕捉到了商业世界的想象力，不过也有其他一些公司在从事相同的工作，它们也在把对用户的研究转化为产品和服务。”
尽管如此，IDEO仍然遥遥领先于它的竞争对手。它甚至在这个有时显得很沉静的商业领域中掀起了一股宗教般的追随热情。IDEO公司的客户不只是喜爱这家公司，而是热爱IDEO。宝洁公司首席执行官艾伦·拉夫利说：“我一直在思考他们的世界。”拉夫利与IDEO结为合作伙伴，共同为这家大型消费品生产公司创造更具创新精神的企业文化。美国AT&T无线服务公司负责mMode业务的副总裁山姆·豪补充道：“它是一家世界级水平的合作伙伴。那里的人的确有一手。他们让我们大开眼界。”为了重新设计自己的mMode服务，AT&T无线服务公司也找到了IDEO。2003年11月mMode公司重新现身市场后，其用户数量已经翻了一番。“下次再有重要的项目时，我还会与之合作，”豪说，“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”
乐趣？从什么时候起，改变企业文化也成了件有乐趣的事？但大多数公司高层管理人员正是这样描述他们与IDEO的合作经历的。这种情形与管理顾问公司形成了鲜明对照，有时管理顾问公司进驻客户的办公室后甚至引起员工的恐慌和厌恶的情绪。IDEO怎样让自己的工作充满乐趣呢？这也许应该归功于IDEO在调动公司客户能动性时所使用的独特技巧——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。
这或许是因为与公司客户一起工作的是一批有趣的多面手——这些人拥有两三项高等学历，他们喜欢登山，喜欢去亚马孙河猎鸟，还喜欢骑车穿越阿尔卑斯山——而不是那些从商学院毕业的典型的管理顾问。IDEO集团负责教导公司客户如何创新，其负责人伊利亚·普罗科鲍夫是美国海军学院的毕业生，拥有历史学学士学位和建筑学硕士学位。他擅长设计家具，而且懂得修理老式汽车。
公司的高层经理只需参与IDEO的“工作方式”，就能获得极大的乐趣，所谓的IDEO“工作方式”是指，经过该设计公司严格制订的风格粗放的五步工作流程，这种工作方式强调的是与消费者换位思考、万事都有可能的集体讨论方式，通过制作实物模型使解决方案形象化，借助技术寻找创新的解决方案，并且用令人难以置信的速度完成这一切。
以下便是对IDEO工作方式的介绍：一家公司找到IDEO设计公司寻求解决问题的方案。这家公司希望改善产品和服务质量，或者扩大服务空间，总之怎样都可以。于是，IDEO组建一支集合了多领域人才的队伍，他们中有客户公司的成员，也有公司自己的专家。这个团队需要观察顾客的购物经历并予以记录。通常来说，IDEO会委派客户公司的高层管理人员来扮演他们自己的客户。来自食品和服装公司的高层管理人员去不同的零售商店购买各自领域的商品，或是去网上购物。医疗保健经理则去不同的医院了解医护状况。无线服务供应商可以使用自己的服务，或者竞争对手的服务。
下一步则是集体讨论。IDEO把设计师、工程师和社会学家与自己的客户聚集在一间会议室里，随后大家在这里针对提及的问题及建议的解决方案进行热烈讨论。尽管会场上一片喧哗，但是讨论过程却井然有序：十来个头脑机敏的人负责核对数据，出谋划策，在大的报事帖（Post-it）上记录有用的解决方案，并将之撕下来钉在墙上。
随后，IDEO的设计师会根据大家提出的最佳建议制作实体模型。快速制作模型向来都是IDEO的长项。用具有实际运用价值的实物模型来表现所提议的解决方案是一种非常有说服力的解释方式，其作用远胜于从报告中阅读有关建议。IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具，例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。荷兰的设计公司Springtime USA的首席执行官塔克·维梅斯特是名资深设计师，他说：“IDEO热心于模型的实际运用，而不是要成为艺术家。它们的公司客户对这一点大加赞赏。”
正是这种务实的工作态度使得严谨的首席执行官更乐意与IDEO公司打交道，而不是与只关心设计风格的产品设计商做生意。曾在斯坦福大学攻读工程学、如今在斯坦福大学从事机械工程学教学工作的凯利说，IDEO与它的许多客户共同分享“中西部的价值观”。他经常驾驶着一辆1954年产的雪佛兰皮卡来往于IDEO驻帕洛阿尔托的办事处与斯坦福大学之间，“公司的任务就是求实，就是寻找解决方案，而非追求风格”。
一些公司派自己的高管人员去IDEO取经，目的就是要开拓思路。宝洁公司首席执行官拉夫利率领所有直接向他负责的下属——即由40个业务部门负责人组成的全球领导理事会的全体成员——去旧金山进行为期一天的实地考察。IDEO随即派他们全体去购物。此举的目的就是让所有管理者了解消费者的购物经历，这样他们才能提出创新的建议。拉夫利率领的小组负责购买音乐唱盘，他们首先来到了一家简陋的小型唱片店，随后去了一家大型的音乐零售商店，最后还体验了一次网上购物。随着行动计划的进行，陪同拉夫利等人一起购物的IDEO小组成员向他们分析了每一次的购物经历。其他的宝洁公司经理则与低收入者一同购物，这样他们也许就能更好地理解，购买宝洁公司的产品对第三世界国家的消费者来说意味着什么。
IDEO与宝洁公司的战略伙伴关系愈来愈紧密。宝洁公司的经理每周都要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月都会去帕洛阿尔托一次，他们从中学到了如何进行观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。IDEO公司首席执行官布朗与通用汽车公司的罗伯特·鲁茨以及其他有设计头脑的高层管理人员共同管理宝洁公司的设计委员会。IDEO甚至还为宝洁公司修建了一座创新中心，并给它起名为“体育馆”，在这里IDEO向宝洁公司的员工详细介绍了IDEO的创新过程。宝洁公司负责设计创新和战略的副总裁克劳迪娅·科奇卡说：“他们让我们茅塞顿开，我们学到了许多新的工作方法。他们解决问题的方法我们想都没想过。”
与律师事务所一样，IDEO公司擅长不同领域的工作。TEX方法（即基于技术的经历）的目的是，把那些最初只令早期用户感兴趣的高技术产品吸取过来，加以改造之后使之为广大消费者所接受。IDEO在Palm V掌上电脑方面所取得的成功促使美国AT&T无线服务公司找到了IDEO，请IDEO为自己的mMode消费者无线平台出谋划策。该公司于2002年推出了mMode服务，这样美国AT&T无线服务公司的手机用户就可以使用电子邮件和即时信息，玩游戏，寻找当地的餐馆，并且与新闻、股票、天气预报和其他信息网站连接。技术人士钟爱mMode服务，但是普通的消费者却不愿签约该服务。该公司的豪说：“我们请IDEO重新设计用户界面，目的是让像我母亲这样不懂得上网的人也能利用电话来了解天气状况，寻找购物场所。”

点击次数数不胜数
IDEO的应对计划：它立即派遣美国AT&T无线服务公司的经理前往旧金山，开始一次真正的搜寻之旅，以便让他们从顾客的角度了解情况。IDEO公司指派这些经理去寻找一张由某位指定的拉丁歌手演唱的CD专辑，而这张CD只在一家小型的音乐商店有售。这些经理还要寻找一家销售自有品牌ibuprofer的Walgreen's商店，最后再找一本Pottery Barn家具店的商品目录。这些经理发现，要用自己公司的mMode服务来寻找这些东西简直难于登天，最后他们借助报纸和电话簿才找到了所需的物品。IDEO公司和美国AT&T无线服务公司共同组建的工作小组还奔赴该公司的专营店，用摄像机拍摄了mMode使用者的情况。他们发现，消费者无法找到他们想要寻找的地址。整个过程中，消费者要经历无数个步骤，点击次数数不胜数。IDEO公司TEX操作方法的负责人杜安·布雷说：“就连十几岁的年轻人也摸不着头绪。”
经过十几次集体讨论以及对多个实体模型的观察，IDEO和美国AT&T无线服务公司研制出了一种新的mMode无线服务平台。该平台的起始页上显示着“我的mMode”，这个页面的组织方式与网络浏览器的收藏夹非常相似，用户可以通过网站来管理。消费者可以挑选制作自己的网址名单，如ESPN或索尼电影娱乐公司等，也可以挑选自己的电话铃音。但所有任务的点击次数都不会超过两次。
用户可以用起始页上的mMode向导指定5处地点，如餐馆、咖啡馆、银行、酒吧和零售商店。这样，无论用户置身于美国国内的哪个城市，全球定位仪均可以帮助用户找出这5个地点。mMode的另一个服务功能是可以帮助用户找到5家距离最近，而且在一个小时内仍然有票的电影院。而另一项功能，“我的储物柜”，可以让用户借助美国AT&T无线服务公司的服务存储大量照片和铃音。整个服务的设计过程只用了17周。豪说：“我们对最终的结果感到震惊。我们曾与Frog Design设计公司、Razorfish公司以及其他一些设计商讨论过，它们都认为这是个网络项目，我们需要眩目的图形。IDEO却认为，这个项目的目的是改善手机用户的使用体验。”
IDEO最主要的工作集中在医疗保健领域，公司在这个领域的营业额占公司营业总额的20%。除了Kaiser Permanente以外，明尼苏达州罗彻斯特市的Mayo诊所、密西西比州布里奇敦市的SSM DePaul保健中心以及其他一些医疗机构的医生、护士和经理都已经与IDEO结为合作伙伴。它们发现，医疗保健服务的供应方总把注意力集中在技术和药品方面。而病患方面关心的却是服务和信息。
IDEO智能空间操作部门负责人弗雷德·达斯特在DePaul的急诊室里待了几个小时。他发现，这里的病人之所以心急如焚，不仅仅是因为自己的病痛，更重要的是他们根本不知道医生什么时候才能为自己进行治疗。达斯特建议在急诊室里安装一个简易的监控器，这样病人就能知道何时会轮到自己就医。

“选购长裤”
令人惊讶的是，许多从医疗实践领域总结出的经验都可以运用到零售行业。例如，就医是一种人人皆有的经历，而购物也同样如此。当Warnaco公司的怀亚特面临来自Victoria's Secret的激烈竞争时，他找到了IDEO公司。Warnaco公司处于竞争劣势，因为它的女士内衣商品都摆在百货商场中销售，而不是开设自己的内衣专卖店。“消费者在购买我们的商品时，无法获得舒适的购物体验，因此我们需要提高百货商场的吸引力，”怀亚特说。“我们找到了IDEO公司，因为它在医院、Gap和普拉达等关注购物体验的公司中都取得了骄人的成绩。”
Warnaco公司与IDEO组建的团队陪8位妇女做了一次“选购长裤”的实地体验。他们还走访了3座城市的百货商场，以了解购买诸如女士内衣这样的私人用品时的感受。结果是：妇女尤其不喜欢购买Warnaco公司的产品。当她们走进百货商场时，她们甚至到找不到内衣部的位置。即使找到了，她们还是无法找到尺码合适的内衣。试衣间捉襟见肘，无法容纳女性同伴，而且周围也没有可供休息的场所。她们的经历与Kaiser医院里牢骚满腹的病人有着惊人的相似之处：那就是糟糕透顶。
IDEO和Warnaco公司用了18周时间想出了解决方案。他们在百货商场中布置出一个新的零售空间，这里有宽敞的试衣间，有可供夫妇休憩、朋友聊天的场所，有为购物者提供帮助的门口接待处，以及有关时尚选择的展品陈列。如今，Warnaco公司正与百货商场按照这种设计共同搭建、布置新的内衣购物区。
在上世纪90年代经济繁荣发展的时期，IDEO公司近35%的营业额来自产品设计以及为因特网和其他新兴公司设计网络服务。2002年，当IDEO公司发展到顶峰时，其营业额在7200万美元左右。但是技术泡沫的破灭摧毁了公司的这一经营模式。当时任IDEO欧洲市场及伦敦办事处负责人的布朗于2000年被凯利提升为公司的首席执行官。2004年，布朗把IDEO公司重新塑造成为一家以实践操作或专业领域为核心的专业咨询顾问公司。“有了实践经验，你就能以一种对客户具有强烈吸引力的声音与之讨论，”布朗说。“有了实践经验，我们就能把目光关注到客户更广泛的需求上来，并且可以更有效地满足他们的需求。”
IDEO公司的发展并非一帆风顺。公司颇爱使用一些稀奇古怪的用语，这些词汇就好像是新生代的术语一样令人费解，公司的这种嗜好很有可能使一些古板的首席执行官望而却步。而且那些习惯于传统管理方式的公司可能对IDEO快节奏以及喜欢采用开放式结论的工作方法不感兴趣。“宝洁公司第一支与IDEO合作的工作小组曾惊慌失措地给公司打回电话，”宝洁公司的科奇卡说。“他们说，‘这帮人根本没有工作流程。’不久，我们发现他们确有流程。只是他们的工作方式与我们的大相径庭而已。”
尽管——或者说是因为——IDEO采用的是破除传统的工作方式，但是它的经营理念已经逐渐为人们所接受。斯坦福大学便是其中之一，它已经对IDEO公司的经营方式表示了认可。学校正设法筹集3500万美元资金，以便让凯利创建一所“设计学院”，这种新型的设计学院也许有一天可以与斯坦福大学赫赫有名的商学院分庭抗礼。斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授都将赴该学院任教。这听起来与IDEO的运作模式倒是非常相像。如果设计学院的学生有幸，他们甚至可能与IDEO的公司客户一样，获得大量妙趣横生的体验。

如果你想去革新，从而能让销售额和利润增长，你需要做一些完全不同的事情。至少对有高速增长潜力的公司，或者刚刚确立新的项目公司来说，这是必须也是必要的。而对那些成熟公司来说，它们也往往面临着被不断新涌现的技术威胁的局面，因此对几乎所有的公司来说，创新都是议事日程上不可缺少的话题。
　　在1970年代以前，公司强调“成本”，效率愈高，成本愈低，则利润愈高。1980年代以“竞争策略”为主流，能掌握产业特性制定有效竞争策略，打败主要竞争对手，便能创造高额利润。1980年代后期及1990年代初期，“全面品质管理”受到产业界的重视，产品或服务的品质是否令顾客满意是决定公司利润的关键; ISO系统的认证，也成为产业决胜的必要条件。1990年代初期，“企业流程改造”形成另一股风潮，传统的企业营运方式造成无效率且顾客不满意，以“任务流程”为核心的运作方式，流程创新受到业界的重视。1990年代中期、后期，由于资源及通讯科技的发展，及网际网络的广受欢迎，“速度”决定了一切，什么“速度”？答案是“创新的速度”。这个规则至少在21世纪的前十年，绝对是不变的规则。
　　因此对领导者而言，此时体现领导力的方式就是，必须找到一些简单而直接的新战略去刺激他的团队——告诉他们，自己将成为灵活、出色、创新整体的组成部分，将会创造未来和改变世界；告诉他们，新的商业组织将有不同的文化背景，将会更加开放，更加平等，更加强大；告诉他们，他们受雇于一个精英团队，因为他们是最优秀的；告诉他们，自己是被挑选出来的，由于每个人有优于别人的想法，具备自然的反叛精神，能随时打破传统的模式；告诉他们，他们是那种能掌握着其他公司员工所没有成功方法的员工。
　　但是在一些大型组织中，创新并没有像我们想象的那样得到关注，原因也很简单，因为要想真正加强一个组织的创新能力，得花上三五年的时间。假如CEO通常的任期不过三到四年，那他为什么要关心创新呢？为什么要鼓励他的团队呢？用重组来改变业绩，或者做一笔大交易，要比对公司进行切切实实的改造容易得多。因此，关于创新，有很多误区。
　　首先很多人认为创新往往意味着冒险。
　　然而星巴克却能让客户为咖啡提前买单，在此之前，食品饮料行业中还没有人曾想到让顾客用借记卡提前数周付款，而这样做肯定没有风险。这里面的技术是众所周知的，你可以先在两三个店尝试，然后再一路铺开，这就是所有别的公司能从星巴克学到的东西。
　　其次，创新被误认为只和产品有关。
　　过去在硅谷，大多数人没有把微软当作一个创新型企业，因为他们是从产品的角度看问题。然而微软的商业模式正是上个世纪最为深远的商业创新之一，它率先把规模经济用于软件生产。事实上，商业模式的每一个组成部分都有创新的空间和余地。
　　第三个误区同样有害，即认为创新就是伟大的创意。
　　当然你会希望得到一种创意，并且具有改造你公司核心业务的威力。这么想自然没错，但是事实却是，没有一个创意一开始就能创造上十亿美元的价值，但大公司却总是希望一上来就是十亿美元的创意。设想一下，在eBay刚六个月大的时候，有人问到，这个想法是不是值十亿美元，肯定没有人能回答的。所以我们得进行许多低成本的实验，需要许许多多两万美元和十万美元的试验。
　　最后，误区最大的是，认为创新仅仅和销售收入有关。
　　如果回顾一下这几年来许多影响深远的商业模式创新，你就能看到许多公司是专注于成本结构上的大幅度改变，比如捷蓝（Jetblue）航空公司和沃尔玛就是这方面的佼佼者。
　　如果能避开这些误区，再来观察两家公司的案例。假设一家公司名为A，一家名为B，这两家公司是某项目上的合作双方，但是在A公司里面管理结构比较顺畅，而且CEO也年富力强，有独到眼光，在B公司，员工有些僵硬，信息也比较闭塞，作风官僚，当他们想更多的接触外界情况时，他们的能力又不太足够。
　　因此按照常理，A公司除非开始着手一些愚蠢的任务，合作是不应该产生的。A公司应当去选择那些有新增长点的新项目作为投资，然后选择合作对象，并依靠独立的财政体系，形成巨大的各级销售网络去帮助合作方——这也是为什么那些巨大而又成熟的公司能在快速涌现竞争对手的市场中获胜的原因。
事实情况是，B公司有独一无二的财产和资源，虽然管理混乱，但是能给合作方带来某种关键性的竞争优势。
　　此时A公司的CEO就需要考虑采取不同的办法了——也就是我们常说的创新——他必须保证本公司有能区别于B公司的优异之处，不然在合作中会被对方吞噬。但作为B公司的搭档，这也不是一件容易的事情。在他们中间有很多资源在紧张地分配着，B公司可能怨恨A公司从他们合作的项目中转移资源。前者可能非常生气，当他们缩减每一个预算方案时，都害怕A公司干涉自己的账目。B公司也担心A公司可能会损害自己的品牌以及和顾客培育了十年的关系。更重要的是，B公司也许会怨恨A公司高管团队的强势会对本公司的管理带来很大的冲击。
　　尽管有这样的合作屏障，A公司的CEO还是和B公司建立了合作伙伴关系。对这位CEO来说，他采取的创新手法只有一条，即用谦卑、心意相通、感情融合的办法，和B公司的领导层分享一些普通而有趣的瞬间。
　　当然，这位CEO也告诉B公司的高层，他们有一个机会去改变世界，和让他们的公司充满活力，但这个充满挑战性的机会，要通过一个有影响力的合作伙伴B公司来完成。
　　最后，这位CEO也通过比较巧妙的渠道，告诉B公司的管理人员，说自己的团队是一个特殊组织的部分，但他们并不打算在B公司面前也表现的与众不同，因为他们也的确欣赏B公司的某些做法，而且也特别希望这些做法中有价值的部分，能够遗留下来，变成优良传统一代一代传下去。
　　在这位CEO对合作伙伴没有打破任何既有规则的情况下，两家公司最终结成了稳定的同盟。事实上，任何公司都可以从协同工作中去分享财富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要来做出破坏性的创新，这样的做法同样也可以实施于公司内部的管理结构上。

　1932年的密斯·凡·德·罗，已经因为提出“少即是多”而声名远播，但是作为现代工业设计的发祥地——包豪斯(Bauhaus)的第三任校长，这一年里他心情黯淡。迫于纳粹的压力，位于德骚的校舍已经关闭，包豪斯只能在柏林的一座废弃办公楼里苟延残喘。数月之后，纳粹党宣布包豪斯永久解散，密斯和他的包豪斯同事们，与二战前夕逃离欧洲的无数文化精英一起，开始了流亡生涯。
　　6年以后，密斯和他的包豪斯同事们去到了美国，在芝加哥成立了“新包豪斯”，又过了6年，新包豪斯在1944年被并入伊利诺伊理工大学，成为该校的设计学院(Institute of Design，简称ID)。
　　60年后，在教授工业设计史的课堂上，郭宇读到了这一切，但他并不知道这一切和自己有什么关系。
　　1992年，从上海交大第一届工业造型设计专业毕业的郭宇开始了他的设计师生涯。在接下来的6年里，施工图、效果图、AutoCAD、3DSutdio是他最熟悉的东西、吃饭的家伙。从酒店、卡拉OK、餐厅和别墅的室内设计，到这些房子里摆放的家具、灯具，当时郭宇的感觉是：“什么都设计过了”。
　　夸张。他绝对还没有设计过甚至没听说过“交易平台”或者“搜索界面”这样的东西。1998年，郭宇刚刚开始用Netscape上网，梅格·惠特曼做上eBay的CEO还不到一年，世界上还没有“百度”这家公司。这一年，郭宇进了“新包豪斯”，他的设计师生涯从此不一样了。
　　　又过了6年，郭宇回到中国，这时候他的履历表上已经增添了另外一批内容：伊利诺伊理工大学“设计规划”(Design Planning)硕士；为AOL-Netscape设计的“儿童信用卡”，为eBay中国设计的“安互通”交易平台，以及刚刚获得的“百度公司首席设计师”头衔。现在，他的吃饭家伙已经改成了“UCD”——以用户为中心的设计(User-Centered Design)，施工图、效果图一去不返。
　　2003年底，郭宇在上海交大的师弟朱俊杰也从ID毕业，进入联想集团创新设计中心，协助建立了联想第一个UCD设计部，这是一个只有5名设计师的小组，一切都还刚刚开始起步。中国工业设计史和创意经济史上的UCD篇章，也从此开始。

　　设计以人为本
　　什么是UCD？——以人为本的设计。这似乎是陈词滥调，但并非看上去那么容易做到。1970年代索尼推出Walkman，它的功能只有一个：随身听；而现在，你的手机和PDA可以轻易地拥有上百种功能——这就是我们所处的时代，产品功能变得如此复杂多样，以至于使用起来困难重重。设计师的挑战重心从设计“好看”的产品，开始转向设计“易用”的产品。
　　以易用性和人的需求为核心的UCD在1999年甚至被国际标准组织确立为一种工业标准：ISO 13407——以人为中心的交互系统设计方法。事实上，UCD的许多基本方法和工具都诞生于伊利诺伊理工大学的设计学院(ID)。ID的名声也来源于此。
　　郭宇在ID最初学到的东西之一是如何用视觉语言表达一个概念。在一项课程作业里，他必须用图形教会一个对棒球一无所知的成年人如何打棒球。
　　在这个看似简单的任务里，实际上已经包含了UCD方法的核心——设计必须从观察开始，在1)观察中发现问题，然后将问题2)抽象为概念，接下来是3)解决问题，然后把解决方案用直观的语言4)表达出来。这个最终的结果，就是设计产品。“传统的设计方法与UCD最大的不同就是非常缺乏表达之前的观察和分析过程，”朱俊杰说，“前面这个过程体现的正是对需求的关注。”
　　从观察开始。人类学家从对原始部落长期的实地研究中总结出来的“参与－观察”方法在ID院长帕特里克·惠特尼看来非常有用。“我们教育学生使用人类学的观察和分析方法研究消费者体验，”惠特尼对《环球企业家》说，“观察用户如何与产品互动，以及使用者的环境、动机和心态，人类学方法还可以帮助我们比较来自不同产业、不同文化和经济背景中得来的资料。”
　　如何发现问题？ID的教授发展出极为理性的方法来处理这一环节。这大概是新包豪斯人对当代设计思想最大的贡献了，它集中体现在ID著名教授查尔斯·欧文的结构规划(Structure Planning)理论中。朱俊杰目前在联想的工作就典型地贯彻了这些方法：
　　在设计天骄E系列电脑的过程中，朱首先研究用户和电脑的不同设备之间的关系，将这些关系列成一张表，然后为这些关系打分，比如：通过观察用户的使用情况，发现显示器和鼠标之间的关系非常密切，就打9分，鼠标和摄像头之间的关系比较弱，可以给1分，等等。将这些数据整理后，可以清楚地看到显示器处于这张关系网的核心，而键盘和鼠标则与之关系最强。
　　于是朱俊杰得出结论：电脑设备的设计应以显示器为中心。他将显示器和键盘之间的区域定义为“第一人机交互界面”，也就是交互频率最高的区域。在新设计方案中，朱俊杰就提议把那些与用户有强烈交互关系的组件，比如USB接口、IP电话、光驱、遥控器接收模块等集中放在显示器下面。
　　这一方法被欧文教授用来解决比电脑设备远为复杂的关系。在“结构规划”课上，欧文布置过一个设计题目：重新设计政府。郭宇和他的同学列出了和政府有关的200多种行为。通过上述方法，就可以得出它们的优先顺序，并以此为据“重新设计政府”。与此类似的一项重新设计全美州法院工作流程的研究项目在2001年被全美法院中心在全国实施，另外一项重塑美国医保体系流程的研究项目正在进行之中。
　　UCD目前已在商业项目上得到大量应用。IDEO曾为超市连锁公司Target做过流程重组，联邦快递(FedEx)的整套物流服务系统则都由ZIBA设计。这两家全球顶尖的设计公司都与ID有密切的合作关系，吸收了大量ID的毕业生。仅在1999年至今的5年中，IDEO和ZIBA中的ID毕业生就在美国工业设计大奖赛中获大奖7次。“IDEO和ZIBA的东西我们一看就知道，大家是用同一种思维方式在做，”朱俊杰说。

　　新浪潮
　　强调人的需求在设计中的重要性，在设计发达的西方已经走了一个轮回。在包豪斯时代，工业设计的理想就是完全忠于功能，反对一切多余的雕饰。但60年前信息革命远未到来，工业品的功能还非常单纯，甚至单调，以至于密斯的名言“少即是多”(Less is More)被反对者讥讽为“少即是闷”(Less is Bore)。
　　1960年代以后的西方设计，开始走向另一个极端：形式——也就是外形，以及它的文化“意义”被不厌其烦地强调。直到有一天，仿佛一夜之间涌现出来的新技术令人手忙脚乱以至于无暇关心“意义”。“摩尔定律”战胜了“后现代”。
　　作为新包豪斯的ID，今天仍然领全球设计学院之风骚，更意味深长的是，它的以人为本、功能至上理念，在60年后再一次成为设计界的显学，并且不止于此。惠特尼坚信，以用户为中心的设计思维可以应用到商业经营的各个方面。在他的领导下，ID的学生广泛地参与与世界500强公司合作的项目。它的课程设置中，相当一部分是从MBA项目移植过来，ID还是全球唯一要求学生学习资产负债表的设计学院。
　　“这是一种结合了商业策略和设计方法的思想，”惠特尼对记者说，“UCD的方法是通用性的，不仅可以设计具体的物质产品，也可以设计网站或者商业流程。”
　　过去三年中英语世界中出版的几本最为重要的设计学著作发出了相同的声音：卡内基梅隆大学的乔纳森·卡根和克莱格·沃格尔所著《创造突破性产品》、IDEO公司总经理汤姆·凯利的《创新的艺术》和约瑟夫·派恩与詹姆斯·基墨合著的《体验经济》都指出，设计已不再仅仅是塑造悦目的形像，而是创新的艺术。
　　设计师正在教会CEO们如何创新。IDEO、ZIBA这样的设计公司帮助商业公司更好地理解消费者的需求和欲望，商业公司开始设立“首席设计官”这样的职位，今天，热门的设计公司已经不再称自己是“产品设计师”，而是“设计创新者”了。他们已经开始在更广泛的商业事务中发挥自己的影响，从品牌建设、了解用户需求、改善用户体验一直到改变经营模式。
　　设计还正成为一部分美国人心目中的“救命稻草”。在过去一年中几乎所有西方主流商业媒体谈论设计的文章中，都会不可避免地提到中国和印度，这两个国家抢走了美国人的制造业和软件开发工作，对于美国来说，进一步向产业链的上端移动看上去是唯一的出路。而随着制造业在中国逐渐走向成熟，传统的产品设计业务也将不可避免地流失。因此，BusinessWeek得出结论，“美国的设计师不能与中国和印度竞争，只有改变自己。”UCD就是答案。
　　的确，在UCD这样的“先进”设计领域，中国和西方国家的差距不可以道里计。作为全球最大的互联网交易平台，eBay已经拥有多达数百人的UCD团队；IBM研究部设有团队和设备都堪称豪华的IBM UCD Process；乔布斯和他的苹果最近数年取得的胜利则是UCD应用于商业战略取得成功的最佳例证（参见本刊4月号封面故事《商业艺术家》）。而在中国，一切只是刚刚开始。

　　为中国设计
　　是的，巨大的中国市场。越来越多的跨国公司已经或正在打算在将工厂搬来中国之后，让设计部门也跟过来。通用电气、LG电子和伊莱克斯都在中国建设了上百人的设计团队。“跨国公司在进入海外市场后，会注意到不同文化对其产品的理解和使用方式也是不同的，”惠特尼说，“设计必须能够适应这些不同。”
　　ID的合作伙伴摩托罗拉正打算为其遍布全球的分公司派去易用性和UCD专家。“我们的产品开发在全球的不同地区同时展开，这已经从根本上影响到了设计过程。我们必须考虑产品是否能够在全球市场通用，同时照顾到不同地方市场，”摩托罗拉公司人机交互实验室主任汤姆·麦克塔维什说，“ID的方法可以帮助我们做到这一点，它们既能提供好的设计，又让我们了解人的行为。”摩托罗拉的UCD设计在北京已经设有一个8人的团队。
　　目前为止，郭宇最为得意的设计是他在eBay工作时为其中国业务设计的“安互通”交易平台。中国缺少西方发达的电子商务基础和信用体系，“安互通”则解决了异地交易双方缺乏信用的问题：由eBay充当中间人。买家先把钱汇给ebay，收到钱后，eBay通知卖家寄货，等买家收到货、确认没有问题之后，eBay再把款放给卖家。“这就是适合中国环境的独特的东西，”郭宇说。
　　在郭宇的设计生涯中，他从未特别想要设计某种产品。他的设计理想既简单又野心勃勃：通过产品影响尽可能多的人。从这个角度来说，互联网确是不二之选，而中国市场则无疑拥有“尽可能多的人”。2004年，百度创始人李彦宏找到还在eBay担任高级设计师的郭宇，试图说服他加盟百度。此时的郭宇只是听说过百度，从未用它搜索过任何东西。但Google创造的奇迹和巨大的中国市场使他相信，百度会是一个很好的选择。
　　在百度，“适合中国环境的独特东西”仍然是郭宇工作的最高目标。虽然与Google相比，百度的规模还甚小，但它在中国市场的覆盖却非Google可及。“Google是在全球运营的公司，目前它还没有能力和精力与我们在中国市场竞争”，郭宇对此颇有信心。2005年尚未过半，Google就已在全球推出了图书馆、卫星地图、视频上载甚至“智能饮料”等一项又一项充满灵感的设计，不过对于这些服务，国人目前都还难以享受。
　　相比之下，百度还在搜索业务上寻找突破。在推出新闻搜索之后，郭宇的新创意是一个叫作“百度指数”的服务:通过搜索任意两个或多个关键词的点击数，得出它们的重要性排名。这项搜索功能相当于一个自动调查机，比如你正在为购买哪一款新车而拿不定不主意，“百度指数”就可以提供一个不同车型之间非常直观的比较作为参考。目前，这项业务还没有正式对外公布，像Google的Gmail一样，你只能通过被邀请而获得使用它的机会。




　　包豪斯ABC
　　包豪斯(Bauhaus)是德文DAS STAATLICHES BAUHAUS的简称。1919年，建筑师沃尔特·格罗皮乌斯将德国魏玛市立美术院与市立艺术工艺学校合并，创建“国立包豪斯设计学校”。在一大批现代主义艺术大师的手中，包豪斯成为世界上第一所真正为发展现代设计教育而建立的学院，为工业时代的设计教育开创了新纪元。绘画大师康定斯基曾在包豪斯教授分析绘图，另一位绘画大师保罗·克利则在此教授纺织品设计，现代建筑风格的两位奠基人密斯·凡·德·罗和格罗皮乌斯都是包豪斯的校长。在20世纪的大多数时间里，包豪斯是现代设计的代名词。
　　从1919年到1933年，包豪斯在德国经历了极盛而衰的过程，1920年代末期，随着现代主义运动从艺术激进扩大到政治激进，作为该运动的主流力量之一，由于包豪斯精神为纳粹所不容，1933年正式上台的纳粹政府于该年8月宣布将包豪斯永久关闭。
　　包豪斯解散后，包豪斯设计师大部分流亡到了美国。1937年，密斯等一批包豪斯设计师赴芝加哥伊利诺伊理工大学任教，同年，由另一名包豪斯设计师莫霍利纳吉牵头在芝加哥筹建了”新包豪斯“，1944年，新包豪斯并入伊利诺伊理工大学，成为该校的设计学院(Institute of Design)。密斯以包豪斯风格规划设计了整个伊利诺伊理工大学的校园建筑，他在设计时定下的网格至今仍被后来的建筑师严格遵守

想一想，什么是全球最具影响力的品牌？可口可乐？P&G宝洁？还是索尼或者诺基亚？答案全错。网络杂志Brandchannel近日评选出了全球最具影响力的五大品牌，最终苹果电脑凭借着全球热销的iPod数字音乐播放器排名首位，网络搜索巨头Google位列次席，宜家和星巴克分列三和四位，最令人惊讶的则是阿拉伯半岛电视台跻身前五位。在这次评选过程中，Brandchannel共调查了2000位广告主管、品牌经理以及学术界人士。
　　在这项年度调查中，Brandchannel要求反馈者评估某一品牌对于人类生活所产生的影响，而不是量化该品牌的实际价值。例如，饮料巨头可口可乐在各类品牌价值排行榜上都名列前茅，但在最具影响力品牌排行榜上却没有进入前五名。
　　苹果于三年前推出了iPod音乐播放器，迄今为止已经售出了超过1000万台。Brandchannel的主编罗宾·拉什表示：“iPod是创新、技术与设计的完美结合，这正是苹果成为最具影响力品牌的根本原因，而索尼的产品在设计和把握消费者想象力等方面均落在了iPod的后面。”
　　这看起来有些不可思议。仅仅五年前，人们还在议论着苹果电脑还能独立生存多久。而在我们记忆犹新的那一轮网络泡沫中，Google是个几乎从未被人提起过的名字。至于半岛电视台，你能想象一个说阿拉伯语的电视台会抓住西方观众的眼球吗？
　　毫无疑问，这个商业世界的生存法则已经发生了重要变化。不再是工业经济时代的规模决定一切，也不再是信息革命时代的技术万能。我们正在进入的这个时代是“创意经济”的时代。
　　1998年，历史上第一次，英国创意产业特别工作组首次对创意产业进行了定义：“源于个人创造力、技能与才华的活动，而透过知识产权的生成和取用，这些活动可以发挥创造财富与就业的成效。”根据这个定义，英国政府将13个行业确认为“创意产业”：广告、建筑、艺术和文物交易、工艺品、设计、时装设计、电影、互动休闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件、电视广播。新加坡则将创意产业分成三大类：文化艺术、设计和媒体。
　　请注意是“创意”，而不是“创新”。如果说，将“创新”理解为工业革命时代技术层面的创造和更新的话，那么，“创意”一词更能表达出知识经济社会中人的思维价值创造，它是一种比“创新”更深一层次的行为和思想活动。还记得那一句广告词吗？“人类失去联想，世界将会怎样”。创意是头脑风暴，是对艺术和其他知识产品、智能产品的创新和创造。它们因能够创造财富与就业而得以成为产业，因为能够成为产业而为社会创造了财富，因为创造财富而越来越被社会承认和重视。
　　最伟大的创意都是跟生活的脉搏融合在一起。在苹果位于硅谷库比提诺的总部，你甚至见不到任何鼓励创新一类的宣传标语，乔布斯称，这是因为苹果的理念相当简单：“将每种科技发挥到极至，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它。苹果永远在问：‘这将给用户提供何种程度的便利？这将对用户有多重要？’”
　　约翰·霍金斯在《创意经济》一书中明确指出，创意经济现在每天创造220亿美元的产值，并以5%的速度递增，在一些国家增长得更快，美国为14％，英国为12%。2004年，七大工业图中半数的工作人口从事创意产业，而且它的增长速度比传统服务夜快两倍，比制造业快4倍，这意味着，创新 将成为经济主流。
　　当整个世界都把中国定义为“世界工厂”，难道我们真的就要甘心守在“微笑曲线”的末端？中国已经错过了工业革命，落后于信息革命时代，难道我们还要再一次错过“创意经济”时代？一批新锐的中国商人相信，我们也可以像乔布斯一样用创意挑战商业霸权，我们可以让中国变得与众不同。
　　在过去的某个时代，我们曾经把13亿中国人当成包袱。现在，我们习惯于把他们看成取之不尽的劳动力和大手大脚的消费者，未来，13亿中国人也许将刮起有史以来最大的一场“头脑风暴”。

　　创意阶层
　　钟亮，21岁，武汉理工大学艺术与设计学院工业设计专业学生。2005年1月底，他仅仅花了一个晚上的时间设计出的标致“ZCC”红色轿车从来自全球的3800份作品中脱颖而出，入围主题为“为不远的将来，设计你梦想中的标致汽车”的国际顶级汽车设计大赛最终决赛，并夺得季军。入围者共10名，由105000张媒体和公众的在线投票评选产生。
　　在中国汽车业，这可能还是第一次，有人凭借设计的力量打动了西方的公众。钟亮将资源效率最大化使用的原则体现于设计中，注重实用性，设计出阶梯式底盘，同时利用燃料电池设备，使其底盘厚度不超过20厘米，最大程度上利用每一寸空间。
　　稻阁是上海一个只有6个人的袖珍广告公司，更准确地说，他们是一个创意公司。不久前，全球最著名的品牌维珍（Virgin）航空委托他们为新开通的从上海经香港到悉尼的航线设计一个平面广告。
　　于是，就有了后来这幅平面海报：一个简单的不能再简单，同时又是最具澳洲特色的飞去来标，上面仅仅标了上海香港悉尼三个地名。这样一个大胆的设计赢得了客户的欣赏。今年3月，美国著名的NEWSWEEK英国版要给维珍做一个封面报道的时候，维珍从全球各地分公司的上万张宣传海报中推荐了这幅登上封面。
　　灰砖的旧厂房外墙面上，鲜亮地写着巨大的玫红色“Y”字；钢筋管道裸露的大仓库，分隔出紧凑的工作室、通透的中庭；狭窄的铁梯尽头，豁然开朗出一个歌剧院般的层叠式休闲吧……由旧工业厂房改造而成的上海“八号桥”时尚创作中心于去年11月初成立。目前已有包括法国公关公司、日本设计公司、香港咨询公司等在内的10多家单位入驻。
　　世纪之交兴起于欧美的创意产业集聚区，是指诸多艺术、设计、广告、公关等以创意为主的个人工作室或服务性公司，集中在一个特色区域，形成多元文化生态和创意服务产业链。上海将通过旧厂房改造，建设50个这样的创意产业集聚区，总面积将达百万平方米。在市经委上海设计创意中心的整体推动下，目前上海已经有十家类似的创意产业集聚区初具规模。
　　现年28岁的杨江（max Yang）在上海成立了一家叫做“创意工厂”的建筑师事务所，为客户提供建筑设计。杨出生于台湾，10岁时去澳大利亚，2002年来到上海后，感到上海聚集着很多样化的文化，同时上海的变化速度之快是世界上任何一个城市无法比拟的，他便选择了在上海开创自己的创意工厂，创意工厂的股东之一原流公司，也是一家在上海扎根多年的从事雕塑艺术的创意型公司。
　　一对曾经从事广告业的夫妻在上海开了一家叫做“家具档口”的家具店，让上海的时尚人士趋之若骛：这家家具店专门从世界各地收集独一无二、极富创意色彩、甚至达到博物馆收藏级别的家具，原件进口放在门店销售。陈肇基（Willie Chan）和胡敏仪（Avis Woo）夫妻俩都是香港人，在智威汤逊、DDB、李奥贝纳等4A广告公司担任过广告创意方面的高级职务。
　　2003年春节他们在欧洲几个国家旅行时参观过几个家居展，于是产生了这个创意家具店的想法。家具档口店内所展示的家具都是来自世界各地的极有特色、达到收藏级别的家具，比如一件从芬兰原件进口的“地球椅”，价格卖到4万元人民币，感兴趣的顾客仍不少。2003年7月这个家具店开业后，销售状况比夫妻俩预料的更好。谈到这个店的经营理念，陈肇基说：“一个茶杯生产的成本不高，但它的设计理念可能给你了一个想不到的东西，这就是它的价值，这是一个设计的问题，我们主要是从创意上看它们有没有价值。”
　　美国经济学家理查·弗罗里达（Florida）在其《创意阶层的崛起》 （The Rise of the Creative Class） 一书中指出：创意在当代经济中的异军突起表明了一个职业阶层的崛起。在他看来，美国社会已分化成四个主要的职业群体：农业阶层、工业阶层、服务业阶层和创意阶层。创意阶层包括一个“超级创意核心” （super- creative core），这个核心由来自“从事科学和工程学、建筑与设计、教育、艺术、音乐和娱乐的人们”构成……他们的工作是“创造新观念、新技术和新的创造性内容。”除了这个核心，创意阶层还包括“更广泛的群体，即在商业和金融、法律、保健、以及相关领域的创造性专业人才。”
　　这个世界已经习惯于为中国贴上各种“NO.1”的标签，有朝一日，中国会不会成为世界最大的创意人才发源地？

　　创意产业化
　　1998年，原北京电视台北京特快节目编导王长田，放弃了电视台的铁饭碗，利用几个好朋友凑齐的10万元，开始了作为民间电视节目内容制作商的旅程。当时，电视节目制作几乎由电视台一统江山，制播分离、民间机构参与电视制作十分罕见。王长田看到了人们对娱乐资讯的需求，他的梦想是打造出“娱乐界的新闻联播”式的节目。经历了最初的种种困难后，光线传媒的一档新型娱乐资讯节目“中国娱乐报道”（后改名为“娱乐现场”）终于在越来越多的城市电视台里开始与观众见面，并且迅速占据收视率名列前茅的优势。
　　短短5年之后，光线传媒已经取得飞速增长，由最初在一个住宅小区里办公的小小公司，发展到如今400多人的公司规模，1999年到2003年的营业收入分别是230万、3000万、4000万、1.5亿、2.7亿，2004年营业收入为3亿元。现在，光线传媒不仅拥有20多个节目，而且还每年筹划“音乐风云榜”颁奖盛典等活动，其目标是打造“中国的格莱美”。
　　光线传媒的盈利模式是：将它制作的节目提供给各个城市的主要电视台播放，换取相应的广告时间。一家自己并不占据频道资源、只向电视频道拥有者提供节目内容的公司为何能取得如此惊人的发展？王长田的答案是：以生产工业产品的态度来对待娱乐节目产品，以流水线式的生产方式来保证创意从产生到执行到收益的全过程。“我们生产娱乐资讯产品，与宝洁制造肥皂、洗发水没有本质的区别。都要找准市场定位，与别的产品形成差异化。”
　　在几年的摸索中，光线传媒形成了自己的一套流水线作业模式，从节目策划，到制作，到包装、发行、广告，以及后节目产品开发，一共六大环节。每一个环节都有专业的人士把关，确保其正确运转，不伤及到下一个链条的正常发挥。“确立了这样的工业化模式后，我们就能够很好地整合各种社会资源了，而且进入新领域也会特别快。”
　　与王长田这种通过高度工业化模式来运作传媒娱乐业相类似的是，另一家在电影制作方面取得异乎寻常成功的华谊兄弟公司，已经成为中国电影业最响亮的一个品牌。电影业本是个很难保障收益状况的高风险行业，况且中国电影更是票房黯淡、受盗版音像冲击严重，但华谊兄弟近年来大手笔频仍，投资拍摄的《手机》、《大腕》、《甲方乙方》、《不见不散》、《没完没了》，《可可西里》、《天下无贼》、《功夫》等，无一不掀起过较大的市场轰动。华谊兄弟董事长王中军认为，在“20%赚钱80%赔钱”的行业规则里，自己的公司一直保持着市场领先，没有感到到太大的困难和压力。“这几年我们的利润都很高，但我们更看重未来的版权市场，2/3以上的收入将来自那里。”
　　王中军自己不去具体参与创意层面的事，这是因为他有好的团队可以充分信任，
　　王中军网罗了一批中国新锐电影人才：冯小刚、张国立、陆川、黄磊。他们既有想法，实现想法的能力也较强，“艺术就是这样，就像一个画家，你光有想法，还要手头能力比较强，能画出来。我们的经营团队就是只要能拍出来，我们就能卖好，他们都是对我负责，这些都能给我带来信心。”

　　新经济的新引擎
　　在美国，游戏产业已经成为创意产业的集大成者，它的销售额规模超过好莱坞电影的收入。2000年韩国游戏《传奇》被盛大引渡到中国之后，中国网络游戏市场开始不断升温。到目前为止，市场上已有250部游戏作品，还是以引进版游戏占主角，国产游戏仅有30余部。不过，逐渐上升的市场份额和网络游戏Top10排行榜上，中国原创游戏比重在增加。
　　曾经因应用软件WPS和毒霸词霸而在软件领域风云一时的金山公司，近几年在网络游戏方面玩了个漂亮转身，尤其在中国武侠题材和魔幻题材的游戏上有重大突破。2003年9月推出的《剑侠情缘网络版》研发历时三年、耗资1500万、拥有完全自主知识产权，此款游戏一经推出，就受到广大游戏玩家和媒体的追捧，目前已经成功跻身网络游戏前5名。连邦以4000万天价获得金山《剑网》的全国实物卡销售总代权。
　　金山副总裁王峰认为，在国内几大网络游戏巨头中，网易的优势是其对社区化的理解很完善，盛大的优势是他们起步早，对商业模式理解的早，而金山的优势在于游戏创意和技术能力。
　　金山公司的1100名员工中，有600人为研发人员。目前有三个专攻不同题材的网游研发工作室：珠海的西山居负责中国武侠题材的研发，是《剑侠情缘》的研发者；北京的烈火工作室负责魔幻题材的研发，目前已经推出《封神榜》；成都的亚丁工作室负责Q版卡通题材的研发，已经研发出《幻想春秋》即将面世。
金山总裁兼CEO雷军说，金山的成绩是注重中国原创和长期技术积累的结果，虽然在在线游戏上比盛大和网易晚了两三年，而单机游戏金山却有近10年的研发历史。
　　《剑侠情缘网络版》的创意突出的是金庸式的江湖武林，并获得了空前的成功。在运营《剑侠情缘网络版》的过程中及时捕捉玩家不想受骑马舞剑的“金庸式”束缚，又开发了《封神榜》，采用可以天马行空的魔幻题材，玩家可以纵情的骑狼骑虎脚踩风火轮。为争夺日渐扩张的女性玩家市场，金山又在画面质感上苦下功夫，于近日创作出蕴涵中国民族文化且美仑美奂的《幻想春秋》。
　　随着宽带的普及，网络游戏已不再像传统观念中的那样受到偏见，它成为人们在另一种空间的生活方式。“网络游戏不仅是娱乐业还是服务业，”金山副总王峰说，“网络游戏的成功是乘法算式，研发×运营×营销×渠道，任何一个环节脱线，整个游戏策划就会全部垮掉。”
　　网易目前风头正劲的两款网络游戏是《大话西游Ⅱ》、《梦幻西游》。比其他游戏商追求“让玩家玩得开心”更进一步的是，网易将一些中国传统文化里的知识融入到游戏中来，达到一种“寓教于乐”的效果。比如将嫦娥奔月的典故、端午节的来历、山海经的传奇放到游戏中，或者将一些中草药药方融到游戏中，让玩家来体验一回神农尝百草的经历。

　　为产品披上魔法衣
　　一个材料成本只有2元的东西可以卖到50元，市场买的不是材料，而是创意加上产品的结合。设计大师菲利浦·斯塔克（Philips Stark）曾经设计了一款榨汁机，售价800美元，是普通榨汁机价格的40倍。“我觉得中国将来也有潜力向这个方向发展，只是需要多少时间的问题。”上海创意工厂的老板杨江说。
　　最早“发现”这个规律的企业是海尔。重视工业设计成为海尔各种品类的家电产品不仅走俏国内，而且远销海外市场的一大关键因素。海尔CEO张瑞敏很早就明白：一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。在国内，海尔1996年与日本一家公司合作建立了海尔高设计公司，据称它是世界一流的工业设计公司。
　　海尔也拿出了4%的收入用于研发工作，还在日本东京和美国组建了当地产品研发小组，研制不同的产品系列，并向高端市场进军。例如，它在日本推出了节水且低噪音的洗衣机，体积很小，足以放在日本家庭的斗室一隅。在美国，由于设计新奇，海尔的带太阳能电池的电冰柜也卖得很好。海尔还生产了一种微型电冰箱，可用在学生宿舍。 通过将电冰箱改装成计算机桌和制造青蛙模样的电视机的方法，张瑞敏希望用这些奇特的产品改变迷信品牌的美国人的习惯，实现2005年销售额达到10亿美元的理想。
　　海尔在世界各地设立的六个设计分部、十个设计中心，这使它能够整合世界范围内的设计资源。由于富有创新性的设计给海尔产品带来的附加值，海尔产品是国内家电厂商中单品价格最高的家电品牌。
　　如果说海尔是在其在工业制造领域的综合优势下重视设计创新的作用的话，那么另外一家企业夏新，则完全是依靠自主设计创新能力，获得了自己的品牌优势。夏新总裁李晓忠2001年底曾经提出一个口号：要将应用技术创新作为夏新竞争力之所在。
　　夏新取得巨大市场成功的一款手机A8是买进的韩国设计，但自A8以后，夏新便开始坚持自主设计。2004年夏新手机90%的利润来源于自主设计产品，而家电产品100%的利润都来自于自主研发。
　　作为“创意”的采纳者，北京房地产业界的张欣却因为在建筑风格上走大胆创新之路，使其开发的地产项目成为畅销楼盘。张欣和丈夫潘石屹1995年着手创办自己的房地产公司并开发位于国贸以东的SOHO现代城。与传统的地产项目相比，SOHO现代城是第一个销售精装修房的项目，而且打出SOHO（小办公室，家庭办公室）的居住概念。有媒体评价张欣是“对中产阶级趣味把握得恰到好处”，对此，张欣平淡地说，“我们的房子价格定得较高，所以前来购房的人以中产阶级居多。”
　　SOHO现代城的建筑设计师为中国人。接下来张欣开发的一系列地产项目建外SOHO、长城脚下的公社、SOHO尚都、朝外SOHO，一律用的是国外建筑设计师。建筑风格更加前卫，甚至SOHO尚都号称“没有一堵墙是笔直的”，张欣开发的地产项目成为国外建筑师大胆前卫风格的试验田。令人吃惊的是，建外SOHO和SOHO尚都均遭到热情抢购。对于和国外建筑师的合作，张欣说，“我有个大概的最初想法，然后和建筑师一起讨论，最后确定出一个大概方案。”张欣认为建筑艺术是国际语言，因此国外建筑师的设计不需要怎么考虑有关“本土化”的问题。

　　后模仿时代
　　深圳麦肯特企业顾问有限公司总经理杜健君追述了中国家电业工业设计的进化过程。1990年代以来，前后经过三波重视工业设计的热潮。一是1990年代中期开始，一些家电企业纷纷重视工业设计。因为以前的工业制造是几家共享同一模具，一个模具适用几家，产品同质化严重，那时市场处于卖方市场，而当竞争加剧后，产品造型变得重要。美的引进工业设计，TCL开始进行工业设计大赛，联想1997年通过与清华美院合作推出以重视设计取胜的天勤电脑。
　　第二波重视设计的热潮，是2001年至2003发生在手机行业，夏新从韩国引进外壳设计，TCL手机镶宝石，一些企业还推出女性手机。“在手机推出新款式、更新换代越来越快的情况下，往往是好的设计决定着手机的销量。”杜健君说。
第三波设计走向更深入化，是发生在汽车制造业，一些汽车企业试图从模仿中走向创新，通过创新寻找自己的视觉形象，比如奇瑞的旗云、东方之子、QQ等车型，虽以模仿为主，但也有自己的一些特色。
　　在国外，设计已不是传统的画个图，出个草稿，而是基于企业产品战略、全球市场战略、产品创新战略而作出的。
　　当中国企业试图从对国外品牌的简单模仿进化到塑造自己的品牌形象时，他们还不能把创意和目标消费者融合在一起。国内最大的体育用品商李宁公司在一年前推出的广告语“Anything is possible”(一切皆有可能)创意十足，而且也突破了单纯的销售诉求，提升到了与消费者情感沟通的层次，“但是其中还是没有讲出品牌背后的内涵”，北京星际体育文化发展有限公司的总经理夏松说。
　　反观耐克在中国投放的“随时”系列广告，虽然只有五秒钟的时间，但是每一则都讲述了一个普通人利用身边的机会进行体育锻炼的故事，如一个男孩在蹲下来系鞋带时，路边炸爆米花的响了，这个男孩把声音当作短跑的发令枪声，嗖的一下奔了出去，“这说明耐克鼓励每个人都去积极运动”，夏松说，“而该系列广告也足以成为同类中的经典”。
　　朗涛国际品牌顾问及设计公司曾经为无数国际大企业提供过品牌设计服务。担这家专注于品牌设计和管理的创意型公司在上海真正成立的时间只有一年多，朗涛中国目前是个只有五六个人的微型机构，都是高级顾问、客户经理之类，还没有设计人员，找到一名合适的设计人员对朗涛来说是件难事，但朗涛亚太区董事总经理叶庆龙说，目前他们的生意令人满意，不仅有联想、TCL、杭州网通、上海有线这样的国内客户，也有达能、宝洁、百事等国际性客户。
　　筹办过几次大型工业创新论坛活动的深圳麦肯特企业顾问有限公司总经理杜健君说，一些外资设计公司在中国开展业务已有多年，但往往也需要兼做其他业务比如提供顾问服务，否则，公司无法正常运营。中国的创意产业已经开始起步，但还远远没有达到使足够多的专业设计公司可以仅仅依靠设计而独立生存的程度。
　　以设计能力著称的北京视新中天广告公司董事长朱庆辰认为，如果说中国和外国的技术研发能力相差有很大一段距离的话，那么，中国和外国的广告创意人才的创意能力的差距则要小得多。“因为它主要是依赖头脑，不过度依赖设备，不像技术能力，非常依赖于设备的先进性。”
　　就广告创意行业而言，更大的瓶颈在于客户对广告创意的接受能力。“走在欧美的街道上看到各种广告时的感觉，与走在北京的街道上看到广告时感觉的不一样，主要是由于客户的原因，而非广告创意者造成的。”朱庆辰说。视新广告10年前刚刚成立时，曾经广泛接受各种类型的客户，但现在，视新的客户主要定位于一些跨国企业及国内大型企业，比如摩托罗拉是它的一位大客户。
　　国内的很多客户还不太能接受那种由专业设计机构提供的一些创意设计理念，他们更希望直接了当。“我们有一半的时间是在做创意设计工作，一半的时间是在做说服工作，说服广告主接受我们的广告创意方案。我希望我们能将用于说服的时间比率降下来。”朱说。
　　工业设计也面临着同样的困境。杜健君说：“30至50岁的企业家，大多是从文革中长大的，缺乏美学素养，对好设计的价值认识有限。枪毙了很多好的创意。”

　　创意改变中国？
　　短短七年的时间，一个国家可以产生多大的改变？韩国，提供了一个新的观察典范。七年前，这是一个差一点就可能倒闭的国家。最令世人惊讶的是，当韩国从金融危机复苏过来的同时，竟还摇身一变，从以重化、造船、IT产业为主的外销、代工国，成为亚洲的“文化输出国”。甚至在某种程度上，韩国正在设定亚洲美的新标准。韩国的电影，现在在其它亚洲国家热卖、在欧美受重视、在国际影展上频传得奖佳绩。1995年时，韩国片外销总金额才21万美元，2001年则达1100多万美元，成长50倍。
　　往自有设计、品牌、形象提升的路上走，也是韩国近五年来的主要成就。例如韩国第一大企业三星，就是目前韩国在国际舞台上的明星代表。一年一度的美国工业设计大奖（Industrial Design Excellence Awards）若累计1998年到2002年的得奖纪录，三星仍然跟苹果一样，名列第一，共十七项得奖。除了三星，近年来LG家电、现代汽车等韩国产品，也都在国际市场上被认为是时髦的、高品质的。从电影、电视、动画、游戏，再到IT、家电等产品，“made in Korea”突然间变成流行主流。
　　从制造代工，到文化输出，韩国是如何“变酷”的？
　　分析起来，韩国政府的政策与做法、地方与民间新起的创业活力、大企业努力经营国际品牌与形象，加上韩国人民特殊的团结爱国意识等，都是韩国成功转变的因素。其中，政府又扮演关键角色。
　　金大中1998年上任总统以后，在韩国发展策略上，很明显地不再把文化当成是消遣娱乐、只是生活水准的一环，也不再只是跟国际沟通的工具而已。相反地，文化是二十一世纪最重要的产业之一。
　　1998年时，韩国文化观光部的经费占国家总预算的0.62％，总金额是4848亿韩元。到了2002年总金额已经增长二倍，达1兆2000多亿韩元，比例提升至1.09％。文化观光部长南宫镇在接受访问时说：“你应该了解吧，十九世纪是军事征服世界，二十世纪是以经济。到了二十一世纪是以文化来建立新时代的时候。”
　　观念改变、策略确定后，韩国政府即采行一连串有效的实际做法，来推动文化产业。除了增加预算，1999年韩国国会还通过“文化产业促进法”，明定给予文化、娱乐、内容产业的协助，一如以往支持信息、电子、汽车工业一样。另外，1999年还成立“文化产业基金”，提供新创文化企业贷款。基金规模从1999年的549亿韩元，成长4倍到今年的2329亿韩元。政府还设立一系列产业振兴院。
　　虽然创意是无可计划的,但政府应该扮演好投资者（Investor），促进者（Facilitator）和调节器（Regulator）的角色。韩国能做到，我们为什么不能？


“我们对工业设计的理解太表面化”
中国工业设计协会副理事长、清华美院工业设计系教授柳冠中
　　工业设计不仅仅是外观设计
　　现在对工业设计的理解偏狭得很，仅仅把它当成是造型设计，是个外观设计，所以它自然要去跟工艺比较，中国工业设计师基本上大部分都是一个外观造型的设计，跟人造美女没什么区别。“美女经济”嘛，我们都在美化经济，手机卖的这么火，其实换来换去是外观。方案是人家的，专利是人家的，我们只能去换颜色换外壳。我们只是在给产品整容，没有解决根本的问题。
　　工业设计实际上讲的是工业革命以来的人们的设计活动。工业革命以来出现了大分工，专门有人研究市场，专门有人研究营销，专门有人研究技术开发，专门有人研究人们的生活需求。这个时候，设计被分离出来了，这时候的设计叫工业设计。是怎么从生活当中发现问题解决问题，最终到老百姓手里，并且要保证现在最时髦的词“和谐社会”。要低消耗，低污染。
　　设计来带动企业发展是知识经济的必经之路，就是要拿知识产权和发明，而我们中国没有发明，全都是模仿和改良。所以今后下一轮的竞争就尖锐了。中国是一个模仿大国，现在国际上的一些博览会都禁止中国人进去。
　　我们国家从解放前卖农产品到卖制成品，这是个很大的飞跃。但是在外国，在后工业化国家来说，我们才刚刚迈入幼儿园。但我们就已经很满足了，好像什么都能造了。过去是自行车，后来到电视机，到现在的汽车，都是制造。制造是什么？人家的技术，人家的专利，人家的知识产权。我们只是制造，因为中国劳动力便宜。这是很可怜的，我们在做打工仔。

　　投资工业设计比投资设备更新带来的效益更大
　　工业设计在一件产品的价值里占多大成份，不大容易量化，因为它是蕴含在里边的，是一个软价值，它的含量是文化价值，是国家的机制，水平能力的一种体现。国外有些类似的比方，美国有这样一个说法，当然也不是很精确的，只是参考，企业里如果投资于技术设备更新带来了效益的话，那工业设计带来的效益是它的五倍。如果我投入一千美元在设备上带来的效益是百分之十的话，那这一千美元投给设计带来的效益将是百分之七八十，至少五六十，因为它附加值高，利润高。只能这样比方。英国的撒切尔夫人早在二十年前就说过，英国可以没有政府，但不可以没有设计。英国的成功主要是靠它的设计带动的。而中国现在连设计师的职称都没有，国家的职业行里连美容师按摩师都有，就设计师没有，只有工程师，说明只重视工程。

　　工业设计要有助于实现健康合理的生活
　　工业设计并不是一种工业，它是一个文化，是一个精神，是我们精神的财富，就是提醒人们要做什么不做什么，先做什么后做什么，而不是强调怎么做，而中国一直在强调的是怎么做。
我们不能光搞外观设计，我们要把工业设计跟生活需要联系起来。我的口号是“要设计一个新的生活方式”，健康合理的生活方式。